Jak zmienić zachowania pracowników?

Często słyszę od liderów potrzebę zmiany zachowania pracowników:

„Taki mamy proces, a oni go nie przestrzegają!”

„Niech się dzielą wiedzą z innymi”

„Niech będą bardziej proaktywni”

Wszystko to z nadzieją, że wystarczy tupnąć nogą i zmiana się zadzieje, a pracownicy zrozumieją swój błąd.

Niestety nic z tego.

Zmiana zachowania pracowników (w skali organizacji) to długotrwały proces, który wymaga planu. Badania wskazują, że tylko 30% zmian w organizacjach się udaje, a głównym powodem porażki jest opór pracowników. Ryzyko jest całkiem realne. Jak przechylić szalę na naszą korzyść?

Zacznijmy od odpowiedzi na pytanie – co to oznacza, że „zmiana się udała”. Potrzebne do tego są 2 elementy:

– zmiana osiągnęła założone cele (a to oznacza, że musimy je w ogóle mieć)

– zmiana jest trwała w czasie (!)

Zwłaszcza to drugie jest wyzwaniem. Zrzucić 10kg to nawet łatwa sprawa, jak się człowiek uprze, ale jak utrzymać tę wagę to jest zagadka!

Co więc zrobić?

4 elementy planu

W oparciu o dostępne badania, a także własne doświdczenie, firma McKinsey&Company opracowała Influence model. Składa się o on z 4 elementów.

Wspieranie zrozumienia i przekonania (ang. Fostering understanding and conviction)

Zmienię swoje zachowanie, jeżeli zrozumiem, dlaczego powinienem to zrobić i to będzie miało dla mnie sens

Pracownikom trzeba wytłumaczyć, dlaczego dana zmiana zachowania musi się zadziać. Dodatkowo – to „dlaczego” musi być wyrażone tak, żeby ich przekonało. Ograniczanie się do stwierdzeń „Musimy tak zrobić, bo firma na tym zyska”, zazwyczaj nie porusza tej struny w sercu, o którą nam chodzi. Często zakładamy, że wszyscy myślą podobnie jak my i po prostu zaakceptują, że dana zmiana jest konieczna. Nic z tego. Pracownicy zazwyczaj widzą świat zupełnie inaczej niż zarząd, co dobrze obrazują badania IBM.

Przykłady działań, które można podjąć w tym obszarze:

Change Story – historia zmiany. Dobrze przemyślana, ustrukturyzowana narracja, które pokazuje całe spektrum korzyści, od tych indywidualnych dla pracownika, przez zespołowe, firmowe, aż po szerszy wpływ na społeczność, branżę, świat. Dzięki dobrze przemyślanej narracji, możemy kaskadować historię od zarządu przez liderów do każdego pracownia

Spotkania z liderami – każdy lider spotyka się ze swoim zespołem i tłumaczy powody zmiany, powtarza główne przesłanie. Czasami trzeba powtórzyć wiele razy

Historie innych – pokaż jak ta zmiana wpływa na innych pracowników np. księgowość może nagrać filmik tłumaczący jak na ich pracę wpływa składanie faktur po czasie

Plakaty, filmiki, newslettery, intranet – wszystkie kanały dozwolone

Wzory do naśladowania (ang. Role Modelling)

Zmienię swoje zachowanie, jeżeli zobaczę pracowników i liderów, którzy zachowują się w nowy sposób

Udział liderów (w tym zarządu) w zmianie jest nie do przecenienia. Nie bądź liderem „Do as I say”, bądź liderem „Do as I do”.

Przykładowe działania:

zauważaj i publicznie doceniaj tych pracowników, którzy postępują w nowy sposób – czasami spędzamy tak dużo czasu uganiając się za maruderami i opornikami, że zapominamy docenić tych, którzy są po dobrej stronie mocy np. zawsze wysyłają raport na czas

symboliczne akcje zarządu – nic nie działa bardziej motywująco niż zarząd, który też robi „to”. Kiedy w mojej firmie musieliśmy zmienić formy umów, żeby pozostać w zgodzie ze zmieniającym się prawem, zaczęliśmy od zarządu. W kolejnym miesiącu umowy zmienili managerowie, w kolejnym liderzy, a dopiero na końcu reszta pracowników. Jeżeli chcesz uzyskać wysoki odsetek pracowników, którzy wypełnią ankietę pracowniczą – poproś prezesa o rozesłanie zaproszenia i linka itp. To, co zarząd i liderzy robią ze swoim czasem, ma bardzo dużą wartość

Rozwijanie umiejętności (ang. Developing talent and skills)

Zmienię swoje zachowanie, jeżeli będę miał umiejętności i możliwość postępowania w nowy sposób

Ten element jest prawdopodobnie najbardziej intuicyjny. Jeżeli chcemy, żeby nasi pracownicy obsługiwali nowy system – musimy ich nauczyć go obsługiwać. Jeżeli chcemy, żeby sprzedawcy więcej sprzedawali – trzeba stale podnosić ich kompetencje. Wydatki na szkolenia, w skali globalnej, stale rosną.

Przestrzegam jednak przed założeniem, że wystarczy nauczyć pracowników, żeby zaczęli „to” robić. Jeżeli chcemy wprowadzić w organizacji kulturę feedbacku – NIE wystarczy wszystkich przeszkolić z dawania feedbacku. Będą mieli umiejętność, ale to jeszcze za mało, żeby zdecydowali się jej używać.

Wspieranie formalnymi mechanizmami (ang. Reinforcing with formal mechanisms)

Wzmacnianie i konsekwencje kształtują zachowania – zbyt często organizacje wzmacniają niepożądane zachowania

Formalne mechanizmy muszą wspierać te pożądane zachowania. Zbyt często organizacje nie wspierają pożądanych zachowań albo wręcz nieświadomie wspierają niepożądane.

Przykładowe działania w tym obszarze:

nagroda – warto się przyjrzeć czy pożądane cechy są premiowane w ocenach okresowych lub innych systemach doceniania. Często organizacje wymagają pewnych zachowań, ale premiują zupełnie inne np. wymagają innowacji, ale najwyższa premia przypada tym, którzy trzymają się utartych schematów

ułatwienia systemowe i procesowe – to czego wymagamy od pracowników musi być tak łatwe jak to możliwe. Przemyśl ścieżki pracownika – może potrzebuje informacji, instrukcji, przykładowego formularza, a może powinien być dział, który pomaga w „tym”. Czy ankieta, którą mają wypełnić nie jest zbyt długa? Mają łatwy dostęp do danych, których potrzeba do raportu? Wiedzą skąd ściągnąć wniosek?

struktura organizacyjna – zastanów się czy działy są odpowiednio zorganizowane. Może jakieś zespoły trzeba połączyć, rozdzielić lub powinny powstać nowe. Może audyt nie powinien raportować do audytowanego dyrektora. Czy liczebność działów jest odpowiednia?

A kiedy zrobisz już to wszystko to… powtórz i powtórz i powtórz jeszcze raz. Osiągnąć założone cele to jedno, ale utrzymać je w czasie to już coś zupełnie innego.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *